醫(yī)療器械企業(yè)
2018-05-17 16:01 admin
某醫(yī)療器械企業(yè)是新鄉(xiāng)長垣地區(qū)一家知名的醫(yī)療器械公司，主要產(chǎn)品為以麻醉包及護理耗材，經(jīng)過十年的發(fā)展，從一家村辦企業(yè)發(fā)展成為了擁有員工3000多人、年營業(yè)收入2008年已達6.8億的成長型企業(yè)，只是這個收入水平已經(jīng)持續(xù)了四五年，但是由于企業(yè)各項成本每年都在不斷在增加，王董事長感到經(jīng)營壓力越來越大。
為了提升經(jīng)營業(yè)績，王董事長開始嘗試很多方法，最開始的時候是王總覺得主要管理人員的能力不行，當時正好接到培訓公司的推銷電話，王總就給所有的高管都報了清大的MBA，給核心中層也都報了鄭大的MBA班，兩年下來公司廣培訓費就都入了幾百萬，但是公司業(yè)績依然不見起色，在此期間，王總還從南方高薪挖了十幾名管理人員，管理人員剛?cè)肼毜臅r候，溝通的都挺好，但是沒過多長時間，陸陸續(xù)續(xù)的都離職了，說是不太適應(yīng)企業(yè)的文化，弄得王總也摸不著頭腦，他企業(yè)的文化到底是什么，為什么外面的經(jīng)理人都不適應(yīng)。接著，王總又專門聘請了一家企業(yè)文化管理咨詢公司，據(jù)說是國內(nèi)做企業(yè)文化最知名的一家，文化咨詢公司的三個顧問來了企業(yè)三個月，和高管以及員工開了很多場的討論會，最后為企業(yè)提交了一個幾十頁的企業(yè)文化文案。但是沒過多久，企業(yè)文化方案就被束之高閣。
正在王董事長苦惱如果改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的時候，一個偶然的機會接觸到青牛經(jīng)營咨詢的鞏老師，王董事長聽鞏老師說，青牛經(jīng)營咨詢是國內(nèi)成長企業(yè)經(jīng)營咨詢領(lǐng)導者，致力于通過系統(tǒng)方法幫助企業(yè)破解經(jīng)營難題的定位后，抱著半信半疑的態(tài)度和鞏老師進行了深入溝通，鞏老師對于成長期企業(yè)發(fā)展階段特征與咨詢模式的研究和闡述，讓王總多年的困惑迅速煙消云散，于是王董事長決定和青牛經(jīng)營咨詢進行深入的咨詢合作。
首先，青牛經(jīng)營咨詢派駐了專家組對某醫(yī)療企業(yè)進行了組織能力診斷。
通過診斷發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)營銷組織能力水平處于穩(wěn)定狀況，即銷售收入基本穩(wěn)定，每年變化不大。這種組織能力水平的形成源于企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)形成的大量經(jīng)銷商隊伍，即企業(yè)給經(jīng)銷商一個產(chǎn)品出廠價，經(jīng)銷商拿到貨后去開發(fā)終端醫(yī)院客戶。企業(yè)只專注于產(chǎn)品生產(chǎn)，不關(guān)注經(jīng)銷商怎么開發(fā)終端醫(yī)院，也不關(guān)注競爭對手與終端醫(yī)院客戶的體驗。但是隨著市場環(huán)境的變化，市場競爭加劇、終端開發(fā)難度加大，企業(yè)營銷組織能力如果不能得到持續(xù)提升與優(yōu)化，企業(yè)想持續(xù)增長會越來越難。
通過診斷還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)生產(chǎn)組織能力水平處于穩(wěn)定狀況，即產(chǎn)量基本穩(wěn)定，每年變化不大。這種組織能力水平的形成源于企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)形成的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品按庫存水平安排生產(chǎn)計劃，質(zhì)量按簡單的內(nèi)部標準進行簡單的檢驗和控制，不關(guān)注競爭對手的質(zhì)量水平提升與終端醫(yī)院用戶的潛在質(zhì)量要求，不關(guān)注客戶個性化的需求。但是隨著市場環(huán)境的變化，市場競爭加劇、客戶要求提高，企業(yè)生產(chǎn)組織能力如果不能得到持續(xù)提升與優(yōu)化，企業(yè)想持續(xù)增長會越來越難。
通過診斷還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的研發(fā)組織能力水平處于缺失狀態(tài)，即研發(fā)投入很大，而近幾年的新產(chǎn)品的銷售收入貢獻卻很小。這種組織能力水平的形成一方面源于企業(yè)缺乏強而有力的跨職能整合能力，無法將市場、生產(chǎn)與技術(shù)職能部門進行有效的整合，造成研發(fā)職能與市場脫節(jié)、與生產(chǎn)脫節(jié)。另一方面源于企業(yè)研發(fā)計劃與營銷戰(zhàn)略脫節(jié)，不能通過研發(fā)不斷的鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場地位，只是為研發(fā)而研發(fā)。
其次，青牛經(jīng)營咨詢根據(jù)該企業(yè)的組織能力診斷結(jié)果，設(shè)計了該企業(yè)的咨詢服務(wù)方案。
咨詢服務(wù)方案第一階段：2013年6月到12月，內(nèi)容為營銷組能力水平提升，主要服務(wù)內(nèi)容如下：
1.明確企業(yè)的銷售戰(zhàn)略：服務(wù)終端、管控渠道
2.圍繞企業(yè)的銷售戰(zhàn)略優(yōu)化企業(yè)的渠道部組織架構(gòu)：渠道部下設(shè)各個省辦事處，各個省辦事處負責管轄區(qū)內(nèi)的代理商與維護區(qū)域內(nèi)的終端醫(yī)院用戶。
3.圍繞渠道部組織架構(gòu)進行銷售人員配置與團隊制度建設(shè)：明確銷售人員的績效目標與反饋形式、薪資待遇、資源清單、勝任力要求、人才梯隊建設(shè)。
4.設(shè)立新職能：營銷運營辦，一方面負責渠道部的資源支持以及其他部門的協(xié)調(diào)，將渠道部銷售人員的精力集中在代理商管理與終端醫(yī)院用戶維護上，另一方面協(xié)助渠道部門經(jīng)理進行銷售數(shù)據(jù)的收集與分析整理，將渠道部經(jīng)理的精力集中在銷售團隊建設(shè)與促銷策略的創(chuàng)新上。
通過以上改革措施的綜合運用達到了以下幾個效果：代理商的滿意度提升了30%，銷售人員的流失率降低了20%，發(fā)現(xiàn)的空白市場機會超過三十個，通過促銷策略創(chuàng)新，營銷渠道部人均銷售收入第一年就提升了20%。同時還建立了解終端用戶與競爭對手信息的通道，公司積累了大量的終端用戶信息與競品信息，為科學制定營銷戰(zhàn)略奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
咨詢服務(wù)方案第二階段：2014年1月到12月，內(nèi)容為生產(chǎn)組織能力水平提升，主要服務(wù)內(nèi)容如下：
1.明確企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略：一站服務(wù)、快速響應(yīng)
2.圍繞企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略成立集成化客服中心：客服中心下設(shè)營業(yè)廳、成品庫、物料部、售后服務(wù)部等部門，將售前、售中、售后服務(wù)進行整合，將銷售人員、代理商、終端用戶原來需要與多個部門進行溝通協(xié)調(diào)的工作，轉(zhuǎn)化為只需要與一個部門對接即可，極大地改善銷售人員、代理商與終端用戶的體驗。
3.圍繞客服中心獲取的客戶反饋數(shù)據(jù)，建立基于競爭水平的質(zhì)量計劃。
4.圍繞企業(yè)基于競爭水平的質(zhì)量計劃，強化質(zhì)量部職能與完善企業(yè)質(zhì)量管理體系：升級成品質(zhì)量檢驗標準與檢驗方法，建立關(guān)鍵工序質(zhì)量檢驗標準與質(zhì)量檢驗方法，完善生產(chǎn)作業(yè)人員的質(zhì)量績效考核制度。
通過以上改革措施的綜合運用達到了以下幾個效果：代理商、終端用戶的滿意度在原有基礎(chǔ)上又提升了20%，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性提升了30%，因產(chǎn)品質(zhì)量事故導致的賠付減少了500萬。公司銷售收入增長了20%。
咨詢服務(wù)方案第三階段：2015年1月到12月，內(nèi)容為研發(fā)組織能力水平提升，主要服務(wù)內(nèi)容如下：
1.明確企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略：支撐運營、超越競爭
2.圍繞研發(fā)戰(zhàn)略優(yōu)化研發(fā)部組織架構(gòu)：研發(fā)部下設(shè)技術(shù)研發(fā)部、產(chǎn)品開發(fā)部、工程支持部，基本研發(fā)部負責技術(shù)資料收集、技術(shù)引進、關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)與驗證等，產(chǎn)品開發(fā)部負責新產(chǎn)品、新服務(wù)概念的開發(fā)、新產(chǎn)品與新服務(wù)設(shè)計、產(chǎn)品試驗、量產(chǎn)實驗等，工程支持部負責原有產(chǎn)品的工藝優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)化、生產(chǎn)效率優(yōu)化等。
3.圍繞研發(fā)部組織架構(gòu)配置人員并進行研發(fā)團隊管理制度建設(shè)：明顯研發(fā)人員的績效目標與反饋形式、薪資待遇、資源清單、勝任力要求、人才梯隊建設(shè)。
4.研發(fā)部圍繞客服中心獲取的客戶反饋數(shù)據(jù)，將個性化定制服務(wù)納入研發(fā)計劃。通過個性化定制服務(wù)的開發(fā)，促進客服中心不僅能夠接收銷售人員、代理商與終端醫(yī)院的常規(guī)訂單，而且還可以接收特殊訂單，特殊訂單成為該企業(yè)一個新的增長點。
5.完善集團運營中心職能：將營銷運營、生產(chǎn)運營與研發(fā)運營統(tǒng)一納入集團運營中心，通過公司年度經(jīng)營計劃、數(shù)據(jù)對接與會議對接，協(xié)調(diào)銷售計劃、推廣計劃、生產(chǎn)計劃、研發(fā)計劃的推進與執(zhí)行，支撐公司短期目標與長期目標的實現(xiàn)。
通過以上改革措施的綜合運用達到了以下幾個效果：研發(fā)計劃達成率達到了由原來30%提升到了80%，特殊訂單銷售收入增加了50%，實現(xiàn)了公司發(fā)展模式由老板個人指揮驅(qū)動到管控系統(tǒng)與團隊管理制度驅(qū)動的徹底性轉(zhuǎn)變，完成了成長期企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
